Przejdź do treści

Osobowość lidera – czy jest się czym przejmować?

Kim jest dla Ciebie lider? Idealny przełożony, który zarówno inspiruje ludzi jak i radzi sobie z codziennymi zadaniami menedżerskimi? Jaką ma osobowość?

Każdy z nas prawdopodobnie ma w głowie obraz takiego człowieka. Mój uwzględniał określone cechy osobowości, takie jak dużą otwartość na doświadczenia, wysoką ekstrawersję i stabilność emocjonalną. Tak wyobrażałem sobie sprawnego lidera. Co więcej, chyba nie tylko ja myślałem w podobny sposób. Wszak wiele firm, rekrutując (zewnętrznie i wewnętrznie) na stanowiska menedżerskie korzysta z testów osobowości. Rekruterzy, HRowcy i sami liderzy zakładają więc, że osobowość jest istotna.

Czy jest to właściwe wyobrażenie, mające pokrycie w rzeczywistości? Czy efektywni menedżerowie posiadają określone cechy osobowości? A może osobowość wcale nie gra tutaj istotnej roli?

Czym jest osobowość?

Nie będę tutaj rozwodził się nad dziesiątkami lat badań nad osobowością ani wyższością jednej teorii nad drugą. Musimy jednak wiedzieć, że współcześnie w psychologii dominuje podejście do osobowości, które nazywane jest Wielką Piątką. Według niego, osobowość człowieka składa się z pięciu głównych wymiarów. Te wymiary to:

  • Ekstrawersja (vs introwersja) – opisuje ilość i jakość interakcji z innymi osobami, poziom aktywności, potrzebę stymulacji oraz umiejętność cieszenia się życiem i odczuwania pozytywnych emocji.
  • Stabilność emocjonalna (vs. neurotyczność) – odnosi się do emocjonalnego przystosowania  oraz opanowania i stabilności versus braku takiego przystosowania.
  • Ugodowość – opisuje sposób odnoszenia się do innych ludzi, od pozytywnego –  opartego na altruizmie i współczuciu, po negatywny – oparty na antagonizmie.
  • Sumienność – odnosi się do indywidualnego stopnia organizacji, nastawienia na cel oraz wytrwałości i motywacji w zachowaniach celowych.
  • Otwartość na doświadczenia – odnosi się do aktywnego poszukiwania nowych doświadczeń, właśnie ze względu na nowość oraz preferencję w stosunku do rzeczy nowych i nieznanych.

Jeśli chcecie poznać ten temat bliżej odsyłam do książki Diagnoza osobowości. Inwentarz NEO-PI-R w teorii i praktyce. Nas jednak interesują związki tych cech z efektywnością menedżerów w organizacjach. Zobaczmy co na ten temat mówią badania.

Osobowość lidera a jego efektywność – co mówią badania

Najciekawsze i najbardziej zaawansowane badania w tym obszarze przeprowadzili Barrick, Mount oraz Judge. Opracowali tak zwaną meta-analizę, czyli analizę integrującą wiele badań robionych przez lata. Celem takiego podejścia jest wyciągnięcie konkluzji na dany temat z często sprzecznych ze sobą wyników pojedynczych badań.

Siła związku pomiędzy poszczególnymi cechami lidera a jego efektywnością została wyrażona przez autorów na skali od 0 do 1. Zero, to oczywiście brak jakiegokolwiek związku. Jeden, to idealna relacja liniowa.

Zobaczcie na wyniki. Mówią same za siebie…

Związek pomiędzy poszczególnymi cechami osobowości a efektywnością liderów jest delikatnie mówiąc… bardzo słaby.

Świat nie zawsze jest taki prosty

Badania Barricka i współpracowników koncentrują się na bezpośrednim związku osobowości z efektywnością menedżera pomijając jednak kontekst sytuacyjny. I prawdopodobnie, jak to bywa w życiu, diabeł tkwi w szczegółach. Te szczegóły uwzględnili w swoich badaniach Grant, Gino i Hofmann analizując wpływ ekstrawersji lidera na wyniki zarządzanej przez niego organizacji z uwzględnieniem tego czy jego podwładni wykazują się proaktywnością czy nie.

Okazało się, że ekstrawertywni liderzy mają pozytywny wpływ na wyniki (sprzedaż w dolarach), jeśli ich pracownicy są mało aktywni. Kiedy natomiast zarządzają ludźmi, którzy sami wykazują się inicjatywą, ich ekstrawersja pogarsza wyniki.

I odwrotnie. Liderzy o niskiej ekstrawersji, radzili sobie lepiej w sytuacjach kiedy ich zespół był aktywny, uzyskiwali natomiast gorsze wyniki z zespołami o niskim poziomie inicjatywy.

Wnioski praktyczne

Co z tego wynika dla menedżerów, HRowców i innych ludzi żywo zainteresowanych jakością zarządzania?

Po pierwsze, jak pokazują analizy, prawdopodobnie przeceniamy znaczenie osobowości menedżerów. Są inne, dużo ważniejsze kwestie decydujące o efektywności zarządzania. Jeśli jakakolwiek z cech osobowości ma proste przełożenie na wyniki i warto w ogóle zawracać sobie nią głowę to jest to sumienność. Siła tego związku jest jednak na tyle mała, że nie wnosi właściwie nic z praktycznego punktu widzenia.

Po drugie, rekrutując, rozwijając i awansując ludzi w firmach, powinniśmy mniej przejmować się ich cechami osobowości. Kilkadziesiąt lat badań w tym obszarze na ok. 10 tysiącach ludzi (średnio tyle osób analizował Barrick ze współpracownikami) poddaje w wątpliwość znaczenie cech osobowości dla sprawnego zarządzania. Pytanie w związku z tym czy naprawdę potrzebujemy w firmach robić testy osobowości w takich procesach jak rekrutacja czy AC/DC?

Po trzecie, jeśli osobowość ma jakiś wpływ na wyniki menedżera to wpływ ten jest prawdopodobnie zależny od sytuacji. Czasem wysoka ekstrawersja będzie działała in plus, czasem in minus. Kluczowe jest to, aby menedżer świadomie podejmował decyzje, uwzględniając swoje osobowościowe inklinacje. Jeśli jestem głośnym, otwartym na ludzi ekstrawertykiem i dostaję do zarządzania bardzo aktywny i kreatywny zespół, to pewnie powinienem świadomie usunąć się w cień i dać ludziom robić swoje. Jeśli natomiast dostaję zespół wycofany, to moja ekstrawersja może mi pomóc.

Po czwarte, efektywne zarządzanie nie polega na posiadaniu określonych cech, polega na działaniu, jak pięknie skonkludował to kiedyś szwedzki badacz Jon Aarum Andersen. Nie przejmujmy się zatem tak bardzo cechami menedżerów, niezależnie czy dotyczą ich osobowości czy innych wewnętrznych predyspozycji. Ważniejsze jest to, jakie akcje i działania podejmują w określonych sytuacjach. Osobowość, no cóż, jakakolwiek by nie była, nie uczyni z nas dobrych liderów ani nie przekreśli szansy na efektywne radzenie sobie w biznesie.

P.S.

Po napisaniu tego tekstu udało mi się dotrzeć do badań, w których znaleziono różnice osobowościowe pomiędzy liderami efektywnymi i mniej efektywnymi w zakresie cech osobowości. Badanie to przeprowadził Colin Silverthorne. Wskazuje ono przede wszystkim na różnice w zakresie ekstrawersji i sumienności. Liderzy opisywani jako bardziej efektywni, mieli te cechy bardziej nasilone.

Natomiast… jakość tego badania i wielkość odnalezionych w nim różnic w cechach osobowości, pozostawia sporo do życzenia, szczególnie jeśli przyjrzycie się metodologii jaką zastosował badacz. Prawdę mówią. trochę mnie to dziwi, wszak jego tekst został opublikowany w topowym czasopiśmie Personality and individual differences.

Ciężko więc na tej podstawie wyciągnąć praktyczne wnioski i zrewidować poglądy płynące z metaanalizy.

Zachęcam abyście zerknęli sami.

Ja, pomimo nowego dowodu z kolejnego badania, przychylam się do wcześniejszych wniosków, które opisałem w tekście na podstawie dostępnych badań przekrojowych.

Bibliografia

Andersen, J. A. (2006). Leadership, personality and effectiveness. The journal of socio-economics35(6), 1078-1091.

Barrick, M. R., Mount, M. K., & Judge, T. A. (2001). Personality and performance at the beginning of the new millennium: What do we know and where do we go next?. International Journal of Selection and assessment, 9(1‐2), 9-30.

Grant, A. M., Gino, F., & Hofmann, D. A. (2011). Reversing the extraverted leadership advantage: The role of employee proactivity. Academy of management journal54(3), 528-550.

Silverthorne, C. (2001). Leadership effectiveness and personality: A cross cultural evaluation. Personality and individual differences30(2), 303-309.

Siuta, J. (2009). Diagnoza osobowości. Inwentarz NEO-PI-R w teorii i praktyce. Pracownia testów Polskiego Towarzystwa Psychologicznego.

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *